房地产自建渠道最大的拦路虎:懒政!
发布:易麦营销云    时间:2021-02-02 10:54
房地产自建渠道最大的拦路虎:懒政!(图1)

    正如大家所愿,自2020年初以来,房地产开发商越来越重视自建渠道的建设,很多集团性的企业将自建渠道上升为营销战略,这是一个很不错的现象!但是,在自建渠道的道路上,关于“人”的问题却愈发严重了——
 
    渠道人才严重流失(或转型销售),让本来就不健全的团队雪上加霜;
 
    渠道团队兵力不足,10个人要干以前上百人干的活;
 
    房企调动渠道团队问题突出,资源分配不合理导致业绩难以突破;
 
    人才建设难度极大,培训跟不上,技能难提升,渠道人员看不到出路;
 
    ……
 
    我们常常会找诸多借口,天天喊“难”,但是归根结底,我认为是我们的决策层或管理层的“懒政”习气造就了这样的局面!
 
    懒政的具体表现
 
    为什么渠道人员看不到希望?用三个字来总结—心凉了!
 
    那又是什么原因导致渠道同仁心凉了呢?我今天不想谈诸如“缺乏渠道土壤”之类的空话,而是想聚焦两个核心问题去讨论:人力资源制度和渠道报备及判客制度!
 
    首先,我想问各位三个问题:哪一家公司有健全的渠道晋升制度且真实落地执行的?哪一家公司有健全的培训体系且真实落地执行的?哪一家公司有灵活的渠道报备及判客制度且真实落地执行的?
 
    如果有,那坚持执行了吗?合理吗?如果没有,做这些事情很难吗?
 
房地产自建渠道最大的拦路虎:懒政!(图2)
 
    现象一:渠道的组织架构不合理
 
    我在线下课程里常说一句话:不要小看渠道的组织架构,因为它牵涉到的是渠道策略、渠道战术以及具体的管控方式。
 
    2020年,很多公司受制于营销费用问题,渠道团队被大幅度压缩,有的项目渠道人员的数量比置业顾问的还少,你们当渠道是什么?是齐天大圣吗?随便一根汗毛就可以变出一只猴吗?什么是“渠道”,它是行销的升级版,是案场重要的增量保证,基本的人员配备还是要有的。
 
    还有的公司组织架构非常混乱,说是三级管控,但实际上是二级管控,“渠道主管”本来是重要的培养人才,但除了底薪高一点之外没有任何的管理权限。你又当主管是什么?是给一块糖就能被安抚的孩子吗?
 
    现象二:晋升制度不合理
 
    有的公司会喊冤:我们有健全的晋升制度啊!规章制度里写得清清楚楚!
 
    那好,就按照你现行的制度,你去做渠道试试看,看你多久能做渠道主管,多久能做渠道经理,多久能做渠道总监!!!
 
    “连续6个月业绩排名第一且总金额不能低于多少多少”,难度姑且不说,最后实际晋升的你确定不是跟营销总玩得好、熬资历或者最会拍马屁的人?
 
    现象三:粗暴且畸形的报备制度
 
    在自建渠道的过程中,大家发现自建渠道难以形成的根源不在体系建设,不在渠道思维的构建,更不在拓客技巧的提升上,而是在客户报备上!
 
    何为“粗暴”?一个项目启动之初,营销管理者会以“资源为导向”,这里的资源大多指的是话单,销售员或者渠道人员为了抢占资源,让更多的客户、关键人、老带新、中介资源等归属自己,会竭尽所能把这个城市的话单录入系统,从此之后坐收渔翁之利。
 
    就算有公客池,很多项目的公客池是两个,销售部报备过了保护期之后,客户资源进入公客池,销售经理可以对资源进行再分配;而渠道团队报备过了保护期之后,客户资源只能算“自然来访”的范畴。两个公客池并不互通,项目营销总监无法对资源进行统一管理、统一激活。导致大批的客户资源躺在系统里“睡觉”,造成资源的浪费。
 
    何为“畸形”?营销部,本应该以“成交为导向”,但由于营销管理层或销管部门的懒政行为,主次不清,轻重不分,施行一刀切,客户资源、关键人资源、中介资源混乱不清,归属问题成了案场的日常,导致渠道人员好不容易拓来的客户和资源突然成了共有或自然来访,让“增量”难上加难!
 
    试问,在这样的环境下,谁的心不会凉?
 
    懒政的解决建议
 
    以上我提出的三个问题其实并不是很难的问题,在管理层面和技术层面都是相对容易解决的问题,但关键是决策层或管理层要么没有充分认识到问题的严重性,要么认为改革起来很难,有些项目层面的营销管理者已经发现问题了,但鉴于这是集团的要求而懈怠了,这就是典型的“懒政”。
 
    针对以上三个现象,我给到的建议分别是——
 
    1.让听得见炮火的人指挥战斗,让听不见炮火的人支援战斗!
 
    渠道的组织架构是一支强有力团队的基础,集团可以规定渠道人数、可以规定管理模式,但是要把权限下放到城市公司或项目公司,具体多少人、如何管理、渠道模式、团队如何培养等由真正战斗的人去负责。集团考核费效比和评估管理风险即可。
 
    每个城市、每个项目都有不同的战略战术,我们应该倡导的是拓客手法百花齐放,让项目上有充分的自主权去调整团队,而不是以“费用”“风险”为理由拒绝支持团队。
 
    团队的佣金政策、发展关键人政策、中介管理政策等切不可一刀切,而是要做到精细化管控,这方面的权限可以下放到城市公司。而城市公司要制定出真正有效果的、员工心底接受的激励政策和考核制度,否则就是一纸空文,适得其反。
 
    2.人才梯队培养纳入考核体系,让优秀渠道人才看得见未来!
 
    作为管理层,最重要的考核项当然是业绩指标,但是自建渠道最麻烦的、最欠缺的是人才的持续培养,渠道的人才本来就不多,管理层再不抓紧培养,谈何“自建渠道”?谈何“可持续发展”?
 
    所以集团、区域和城市公司层面要把渠道人才的培养纳入管理层的考核体系中去,而且该项考核占比不能低于15%。
 
    也许会有人问:如果我培养的人才被竞品挖走了怎么办?
 
    我想说:你的确是小看了渠道人!请问:第一,你的格局在哪里?第二,为什么对自己的体系那么不自信?
 
    如果你的晋升制度、考核制度、激励制度、客户判定制度等是相对公平合理的、相对可执行落地的,谁会频繁更换工作?而且,你自己培养的员工对你是有第一忠诚度的,你是第一受益者,员工轻易离职大部分情况下不是员工犯了错,而是你犯了错。
 
    3.灵活优化客户报备及带访制度,盘活沉睡客户资源和社会资源!
 
    首先我们需要将“销售公客池”和“渠道公客池”打通,形成一个完整的“项目公客池”,销售报备客户失效后不能只进入“销售公客池”,一来形成了销售内场的惰性,导致客户资源沉寂;二来对渠道不公平。我们要形成良性的竞争秩序,只能让池子里的水流动起来,流动速度越快,水质才更好,水里的鱼才更肥美。
 
    具体的建议是——
 
    (1)项目首次开盘前报备有效期为10天,过期后可重复报备且不限次数,所有到访客户保护期到开盘后7天。如果首开去化率低于预期,则项目全案到访及报备客户进入项目公客池,公客池客户以及新增报备客户保护期1天,销售内场及渠道可重复报备且不限次数,认定原则为客户到访当天的首次报备人,到访保护期7天,到访客户过保后进入公客池,销售内场及渠道可重新报备不限次数,直至客户认购。
 
    (2)如果首开去化达到或突破了预期,则公客池报备过期客户及新增报备客户保护期适当调整至1-7天,公客池中到访过期客户及新增到访客户保护期可适当延长至加推开盘后7天,依次类推。依据不同节点可合理调整。
 
    (3)分销及全民经纪人报备及到访客户过了保护期之后进入项目公客池,销售内场及渠道可邀约报备并且进行维护,公客池客户依以上制度进行判定客户业绩归属。
 
    项目报备及到访制度随着不同节点做好公客池,项目报备客户及到访客户保护期依据开盘实际去化情况调整,如项目加推时去化低于预期,那么案场报备的到访客户要进入公客池,公池客户判定标准以成交为导向,业绩归属判定以最终客户认购对应的渠道及销售。
 
房地产自建渠道最大的拦路虎:懒政!(图3)
 
    很多项目由于没有做好项目公客池导致销售的客户池客户成交周期过长,甚至流失到竞品项目,这对公司是莫大的损失。项目做好公客池可以有效缩短客户成交周期同时避免由于客户没有及时的跟进导致的流失。
 
    公客池能够更好的促进团队及个人主观能动性,有效提升项目势能热度,无论是热销盘还是去化难的项目,做好项目公客池都是势在必行的,尤其是“前期报备及来访量高于项目销售团队维护精力”的一些项目,一定要做好客户收口。
 
    很多大型分销公司之所以能够捆绑各大房企,是“一切以成交为导向”的价值观促成的,这些分销公司灵活地整合了城市甚至跨区域城市的团队,同时又灵活的盘活了资源,这才能够做到捆绑房企。自建渠道团队的未来在哪里?在于我们要用分销的思维去制定合理、有效、灵活的制度体系盘活客户资源及团队。
 
    当然,以上这是我的初步建议,或许有不成熟的地方,或许有思考不周全的地方,但我的目的很简单:给大家一个公平、公正、可见、可期的渠道氛围!
 
    苛政不可怕,我们推翻它就可以了;但是懒政就像蛀虫,在暗暗地吞噬着我们的营养,我们的肉体,当我们发现的时候,一切都太晚了!摆脱舒适区,克服懒政,自建渠道才有希望!

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